查看详情>> 第一部分 团队管理与组织结构  n  团队管理概述 u  团队的基本特征 u  团队管理 l  管理的目的 l  团队管理管什么 l  团队怎么管 u  团队管理的模型概览 l  团队自身的建设 l  团队的目标及过程管理 n  不同组织结构的团队分析 u  常见的组织结构形式 l  项目型组织结构 l  职能型组织结构 l  矩阵型组织结构 u  产品管理常见的组织结构 l  角色的层次位置 l  角色的责权利差异 u  各种组织结构的管理方式和管理重点差异 l  专业能力 l  执行力 l  横向沟通 l  多头管理 l  跨部门的沟通和管理 l  多层次组织的管理方向 u  产品经理的培养方向和计划 l  权力与责任 l  意识和能力 l  方法与技巧 第二部分 团队干系人管理 n  何为干系人 n  团队的干系人识别 n  团队的不同类型及干系人识别 u  团队的人员稳定程度差异 u  团队任务的复杂度差异 n  各干系人的关注诉求 u  干系人分类 u  干系人影响度差异 n  干系人的消极和积极的影响 n  干系人管理工具 u  识别记录 u  策略应对 u  行动计划   第三部分 培养团队的协作能力与效率 n  培养团队的协作能力 u  传播团队协作的重要性观念氛围 l  多途径的传播 l  善用案例的示范作用 l  利用或设计关键事件 l  特殊个体的管理 u  促进团队成员的协作意愿 l  点对点的促进 l  抑制消极的负能量 l  充分利用有限的资源进行鼓励 u  合理分工营造平等协作的环境 l  多个维度的分工依据 l  确保分工完整无遗漏 u  促进沟通，消除误会 l  搭建信息同步的平台 l  管理者干预消除误会和偏见 u  优秀实践 u  演练：策划促进团队协作的活动 u  真正的管理难点 l  长期 l  例行 l  懈怠 l  抵触 n   提升团队的工作效率 u  团队工作效率的影响因素 l  鱼骨图分析 u  效率提升的总体原则 u  个体维度和团队维度的管理侧重点差异 u  资源完备程度 l  资源计划与跟踪 l  资源的调度 l  资源的整合利用 u  团队协作与沟通 u  流程管理 l  标准化例行工作 l  规范例外工作 l  剔除非增值活动 l  优化流程节点 u  制度管理和文化管理 u  工具表单的广泛运用 l  资料库 l  检查表 l  规范、指导 u  促进个体效率的优秀实践分享 u  促进团队效率的优秀实践分享 第四部分 有效的沟通 n  沟通的含义 u  沟通的重要性 u  人际沟通与跨部门沟通的异同 u  沟通的多种类别特点 u  沟通的基本模型和的方法分析 u  跨部门沟通中的心态和姿态 u  关注沟通的效率 n   把握沟通的真正目的 u  识别和区分不同的沟通目的 l  沟通的目的差异 l  对沟通对象的行动期待程度 u  针对性的组织沟通的内容 l  不同目的下的内容范围变化 l  不同的内容的逻辑结构差异 u  检查沟通的效果 l  细节确认 l  重复结论 l  拟定行动计划 u  确认沟通的目的是否实现 l  信息应用 l  共识方案 l  行动计划 u  案例：不同的沟通目的下的沟通差异 u  演练：基于不同的目的的沟通   n  建立沟通的共同语言 u  共同语言的含义 l  共同的假设背景 l  共同的知识结构 l  共同的语义编解码 u  共同语言的形式 l  动作 l  语言 l  文字 l  图形 l  模型 u  识别沟通对象间的潜在共同语言背景 u  基于共同语言背景基础，建立适宜的沟通基础 l  沟通内容的可理解描述 l  建立双方的可理解的词汇表 l  基于词汇表的认知培训 l  基于词汇表的沟通交流 u  案例：共同语言的经典应用 u  共同语言在工作中的应用 l  典型应用工具：术语表 l  典型应用工具：文档说明 u  演练：建立部门内的共同语言基础 第五部分 个体决策与群体决策 n  个体决策与群体决策 n  个体的决策意识 u  权限矩阵 u  矩阵盲区 n  个体决策的基本形式和特点 u  定性和定量 u  乐观和悲观 u  有限理性 n  群体决策的特点 u  优点 u  缺点 n  群体决策的方法 u  头脑风暴法 u  德尔菲法 n  案例：多种群体决策方法的运用 n  群体决策与个体决策优缺点对比 u  决策速度 u  决策质量 u  决策成本 n  演练：群体决策 第六部分 有效的驱动团队 n  经典理论成果 u  马斯洛需求层次理论 u  三需求理论 u  双因素理论 u  期望理论 u  强化与激励 u  X-Y理论 n  研发人员的特点分析 n  如何对研发人员进行激励 u  能力维度 u  物质与精神的收益维度 u  职务和等级维度 n  灵活多样的激励形式 n  不同性格特征的激励差异 u  性格的识别判断 u  借助评测工具 u  激励方法和技巧的灵活运用

查看详情>> 第一部分 团队特征与团队管理  n  团队管理概述 u  团队的基本特征 u  团队管理 l  管理的目的 l  团队管理管什么 l  团队怎么管 u  团队管理的模型概览 l  团队自身的建设 l  团队的目标及过程管理 第二部分 团队干系人管理 n  何为干系人 n  团队的干系人识别 n  团队的不同类型及干系人识别 u  团队的人员稳定程度差异 u  团队任务的复杂度差异 n  各干系人的关注诉求 u  干系人分类 u  干系人影响度差异 n  干系人的消极和积极的影响 n  干系人管理工具 u  识别记录 u  策略应对 u  行动计划   第三部分 培养团队的协作能力 n  培养团队的协作能力 u  传播团队协作的重要性观念氛围 l  多途径的传播 l  善用案例的示范作用 l  利用或设计关键事件 l  特殊个体的管理 u  促进团队成员的协作意愿 l  点对点的促进 l  抑制消极的负能量 l  充分利用有限的资源进行鼓励 u  合理分工营造平等协作的环境 l  多个维度的分工依据 l  确保分工完整无遗漏 u  促进沟通，消除误会 l  搭建信息同步的平台 l  管理者干预消除误会和偏见 u  优秀实践 u  演练：策划促进团队协作的活动 u  真正的管理难点 l  长期 l  例行 l  懈怠 l  抵触 第四部分 跨部门沟通与沟通目标 n  沟通的含义 u  沟通的重要性 u  人际沟通与跨部门沟通的异同 u  沟通的多种类别特点 u  沟通的基本模型和的方法分析 u  跨部门沟通中的心态和姿态 u  关注沟通的效率 n   把握沟通的真正目的 u  识别和区分不同的沟通目的 l  沟通的目的差异 l  对沟通对象的行动期待程度 u  针对性的组织沟通的内容 l  不同目的下的内容范围变化 l  不同的内容的逻辑结构差异 u  检查沟通的效果 l  细节确认 l  重复结论 l  拟定行动计划 u  确认沟通的目的是否实现 l  信息应用 l  共识方案 l  行动计划 u  案例：不同的沟通目的下的沟通差异 u  演练：基于不同的目的的沟通   第五部分 建立沟通的共同语言 u  共同语言的含义 l  共同的假设背景 l  共同的知识结构 l  共同的语义编解码 u  共同语言的形式 l  动作 l  语言 l  文字 l  图形 l  模型 u  识别沟通对象间的潜在共同语言背景 u  基于共同语言背景基础，建立适宜的沟通基础 l  沟通内容的可理解描述 l  建立双方的可理解的词汇表 l  基于词汇表的认知培训 l  基于词汇表的沟通交流 u  案例：共同语言的经典应用 u  共同语言在工作中的应用 l  典型应用工具：术语表 l  典型应用工具：文档说明 u  演练：建立部门内的共同语言基础 第六部分 有效的驱动团队 n  经典理论成果 u  马斯洛需求层次理论 u  三需求理论 u  双因素理论 u  期望理论 u  强化与激励 u  X-Y理论 n  研发人员的特点分析 n  如何对研发人员进行激励 u  能力维度 u  物质与精神的收益维度 u  职务和等级维度 n  灵活多样的激励形式 n  不同性格特征的激励差异 u  性格的识别判断 u  借助评测工具 u  激励方法和技巧的灵活运用

查看详情>> 第一部分   研发绩效管理概述 1. 案例：一次关于研发绩效考核的对话 2. 什么是绩效 3. 如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核） 3.1 绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系） 3.2 绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒） 4. 为什么要进行绩效管理 4.1 员工的困惑 4.2 经理的困惑 4.3 对组织的回报 5. 研发绩效管理的独特性 5.1 研发人员的特点 5.2 研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？） 5.3 讨论：研发人员应该具备哪些素质？ 5.4 对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应） 5.5 研发管理者的特点 6. 研发项目经理为什么难做 7. 讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？ 8. 绩效管理中的核心问题（六大核心问题） 9. 绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论 第二部分   研发绩效计划 1. 研发绩效计划的前提条件和参与人员 2. 绩效计划制定流程 2.1 重新明确岗位职责 2.1 选择、分解KPI到岗位 2.3 确定各KPI的权重 2.4 确定目标值（基本和挑战） 2.5 确定评分标准 2.6 检查 3. 常见问题 4. 业界优秀实践PBC介绍 4.1 PBC是什么？ 4.2 制定PBC？ 4.3 PBC制定的要求 5. 绩效目标之内容 5.1 赢的承诺（WINNING） 5.2 执行承诺（EXECUTION） 5.3 团队承诺（TEAMWORK） 5.4 目标、执行、团队间的关系 6. PBC的管理过程 7. 演练：运用PBC制定绩效目标 第三部分   研发绩效指标设计 1. KPI体系的建立原则 2. KIP设计的几种基本方法 2.1平衡记分卡 2.2 KRA方法 2.3 职责-流程方法 2.4 MBO 3. 基于战略和流程的KPI体系设计方法 4. KPI设计流程 4.1 确定公司的KRA及KPI 4.2 将公司KRA及KPI分解到相关部门 4.3 确定公司的核心流程及其KPI ，将流程KPI分解到相关部门 4.4 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门的KPI集合 4.5 对部门KPI集合中国的指标进行审查、筛选和确定 4.6 制作各部门KPI管理表 5. 演练：识别某研发部门的KPI 第四部分   研发绩效辅导 1. 实施绩效辅导的原因 1.1 员工的收益 1.2 管理者的收益 2. 实施绩效辅导的方式 2.1 经常性指导 2.2 定期回顾 3. 演练：如何辅导不同类型的人 第五部分   研发绩效考核与反馈 1. 绩效评估和述职的时间安排 2. 高层述职评审程序 3. 员工绩效考核程序 4. 研发绩效考核形式 5. 人力资源部同研发主管之间的角色分工 6. 绩效考核的信息来源 7. 绩效评估估算规则、结果分级 8. 绩效考核关注点 9. 绩效考核的误区 10. 绩效考核案例讨论 11. 如何进行绩效面谈 12. 演练：绩效面谈 13. 绩效反馈流程 13.1 拟定面谈议程 13.2 确定预期结果 13.3 诊断绩效问题 13.4 营造气氛 13.5 驾驭沟通过程 13.6 填写考核表 第六部分   绩效考核结果运用 1. 绩效考核结果运用的领域 2. 研发薪酬的构成及特点 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬 3.1 研发人员的双重晋升机制 3.2 任职资格等级划分 4. 任职资格认证与绩效考核之间的关系 5. 薪酬并非唯一和最重要 6. 企业在奖励员工方面的十大错误 第七部分   研发管理有效的激励措施 1. 激励的重要性（员工的需求与激励） 2. 你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？） 3. 团队远景设立（实战演练：远景设定） 4. 如何设立团队目标（MBO） 5. 目标激励作用与技巧 6. 授权管理与激励 7. 目标激励与执行 8. 如何强化激励 9. 公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？ 10. 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）