查看详情>> 第一章：变革——企业持续发展的必然 现代社会环境的变化趋势 哪些因素导致企业产生变革动机 电脑驱动盘的故事（视频案例） 【讨论】你对变革与企业生命曲线关系的理解 第二章：变革过程中的角色认知 领导伴随着变革而诞生 领导力是变革的驱动力 【管理】与【领导】的差异 对【管理】与【领导】的思索 【管理】建立秩序 【领导】产生变革 管理强，领导弱的企业行为表现 领导强，管理弱的企业行为表现 约翰科特教授的领导理念 变革形式下的企业领导力需求 第三章：变革意识 ——阻碍变革的思维 斯格托马（盲点）—— 思维局限 集注与排斥—— 关注点的偏移 舒适区—— 拘泥于古法 创造性回避—— 逃避现实 强化/固化—— 经验主义 ——变革失败的原因 变革失败原因1：过于自满 变革失败原因2：独木难支 变革失败原因3：低估愿景的力量 变革失败原因4：对变革的愿景传播不足 变革失败原因5：没有扫清变革的障碍 变革失败原因6：没有步步为营 变革失败原因7：过早地宣布胜利 变革失败原因8：忽略了将变革融入企业文化 第四章：推动变革的原动力：领导力 —— 信誉：变革领导的基石 领导可信度的评价三标准 信誉领导者的四种品质 有信誉的领导者，下属的可能性 无信誉的领导者，下属的可能性 老子的领导哲学 —— 变革领导者的三种行为 苹果电脑的崛起（视频案例） 领导者行为的自我剖析 行为一：明确方向 明确目标、方向将带来什么？ 领导者明确方向的前提——明确自我理念与信条 明确理念对于员工参与变革的影响 产生共同理念的功效 明确方向的原则（约翰科特教授的讲解视频教学） 计划与明确方向的区别 明确方向须关注的要点 罗马双面神效应 领导对未来与现在的趋势 明确方向的三层次 明确方向所需的思维 有效目标、方向的特质 思索与练习 行为二：整合相关者 勇敢的心（视频案例） 清楚表达目标，下属的反应 整合相关者的要点 整合相关者的行动 组织与整合相关者的差异 整合相关者的原则（约翰科特教授教学视频） 领导者【思维】与【行为】的背离 领导者的问题 整合相关者的技巧（巴顿将军演讲视频） 思索与行动 行为三：激励与鼓舞 承认别人贡献的基础 激励与鼓舞的原则（约翰科特教授教学视频） 制定清晰的激励标准 目标与反馈如何影响积极性 期望好的结果 注意他人的行为 使认可个人化 组织庆功 第五章：成功变革的八个步骤 企业变革曲线 对于变革的托德分析 成功变革步骤一：增强紧迫感 成功变革步骤二：组建领导团队（组建核心圈） 成功变革步骤三：设计愿景与战略（战略结构图） 成功变革步骤四：传播变革愿景（深度汇谈） 成功变革步骤五：授权行动（结构如何影响愿景） 成功变革步骤六：创造短期成效（建立信心） 成功变革步骤七：巩固成果并进一步变革（集小胜为大胜） 成功变革步骤八：将新方法融入到企业文化（视频案例：3M的文化驱动力） 案例：GE90年代的变革趋势图 总结成功变革的八个步骤

查看详情>> Lesson 1：简 介 ( INTRODUCTION ) 现今社会环境的变化趋势 影响企业执行力常见错误 领导力的案例思索 领导行为与管理行为 新形势下的领导力需求 约翰科特博士的领导力观点 领导力的【影响力法则】 领导权力三角 从【服从】到【承诺】 领导者的自我评估 领导者的五种境界 五种境界下的领导者成长路径 境界一：职权领导力 领导者的职权行为趋势 慎用权力 领导力【过程法则】 单元小结 领导者踏上新境界的素质要求 最大行动计划 Lesson 2：认 可 ( PERMISSION ) 境界二：人际领导力 与人产生共鸣 领导力思考 产生共鸣的需求层次 人际关系评估 如何了解下属并与之产生共鸣 与人产生共鸣的其他因素 写出你的信念与信条 领导者的态度 态度与选择 态度的延伸——影响范围、关注范围 领导者的态度自我评估 与人产生共鸣的人际基础 产生共鸣的双赢判定 什么是正直 领导者的价值导向 领导者产生共鸣的基石 领导者的【根基法则】 产生共鸣的意义 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 3：产 出 ( PRODUCTION ) 境界三：产出领导力 领导者对产出的关注点 通过人际实现成果 关注产出的【帕拉图原则】 社会关系网络 帕拉图原则的运用 影响产出的人际品质思考 产出源自于激励 领导者对激励点的思考 激励实用工具【赞赏卡】 领导者明确愿景将创造【张力】 领导者运用愿景激励的【导航法则】 领导者愿景的四个层次 表达愿景的四种方式 领导者推广愿景的五项规则 激励与鼓舞 【升降机】的启示 建立高绩效的【五力】 【产出】领导者应关注的绩效模式 高绩效的【五力】说明 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 4：授能与真我 (PEOPLE DEVELOPMENT AND PERSONHOOD) 境界四：授能 对于授能的反思 授能的基本原则 授能五步装备：第一步【树立榜样】 树立榜样的【瓶盖法则】 职业生涯发展四阶段 树立榜样的职业发展调查 授能五步装备：第二步【我辅导】 辅导要诀 辅导之：能力评估 领导者辅导【优先顺序法则】 领导者对下属的培育授能策略 领导者如何培育下属 辅导下属的步骤 授能五步装备：第三步【我督导】 督导的【复制法则】五要素 督导的【复制法则】之教练简易法则 授能五步装备：第四步【你前进】 【授权法则】的基本要领 前进中的【授权步骤】 前进中的授权工具【631模型】 授能五步装备：第五步【以倍数增长】 五步装备模式运用的领导思考流程 领导者授能的【核心圆法则】 单元小结 【领导力法则】 领导者踏上新境界前的素质要求 境界五：真我领导力 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 【魅力领导II】技术修炼阶段： 课 程 名：《成为情境领导者》 课程出处：国际『行为学大师』保罗赫塞教授的认证课程《情境领导》 课程对象：中层管理干部（30－40人） 课程时间：2天（12小时） 课程特色： 1）课程为便于学员记忆，讲师结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形，并依照图形的关联与逻辑性进行授课，实现了易掌握、易体会、易复习、易理解的学习效果。从以往的学习情况来看，效果很好，好评如潮； 2）课程中包含了一组由美国领导力研究中心开发，并延用了37年的国际著名领导能力连环诊断测试题。改组题总共有五个测试阶段，每个阶段配合学习的内容逐渐展开，加之讲师深入浅出的诊断分析，学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能。五套连环测试题分别作用说明如下： A、《领导风格测试》，目的：帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格； B、《主导风格与员工适应性诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格的影响 C、《领导风格匹配效率诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果 D、《领导者影响力类型测评》，目的：帮助学员了解自身影响团队员工的习惯导向，以及关注点 E、《领导者管理稳定度诊断》，目的：帮助学员了解自身在管理领导团队过程中的倾向性，以及团队成员心 态的稳定程度。 4）为配合培训的内容快速消化与吸收，培训中还安排了“情境领导沙盘”活动，以帮助学员在短时间内，将诊断与 学习到的内容，消化吸收，并固化。 5）丰富的教学视频，使得学员在学习过程中，以轻松的学习状态吸收新的理念与知识。 6）学员在授课过程中将获得一套精美教学资料，以便于配合课程的学习以及日后的温故知新。资料包括【标准 版教材】以及【领导力图谱】（讲课程中的关键图形以及课程内容的引申部分制作成精美的口袋书，培训费用以外另行购买） 《成为情境领导者》课程大纲 第一单元：领导的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育领导力 领导者与管理者的关注 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 领导权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） 影像案例分析 第二单元：领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第三单元：员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系（准备度图谱） 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第四单元：情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录象分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 第五单元：成为情境领导者 成为情境领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 情境领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 感谢卡 情境领导的感召他人 什么是理念 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 情境领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤 对授权的态度（五要、五不要）

查看详情>> 第一天上午：（领导的认知） 【领导】不是【管理】 管理行为——计划与预算、资源分配与调度、控制与修正 领导行为——明确方向、整合相关者 第一天下午：（【领导】与【管理】行为的沙盘体验） 沙盘模拟规则介绍 模拟模型公司第一年运营 面临的未来发展机遇新经营团队角色定位 新公司战略选择 市场营销活动 模拟模型公司第二年至第三年运营 财务分析、财务评估 第二天上午：（【领导】与【管理】行为的沙盘体验） 战略执行评估、团队组织角色重新选择、介绍博弈理论如何提升盈利 市场营销活动 模拟模型公司第三年至第四年运营 财务分析、财务评估 第二天下午：（体验与反思－【系统思考】） 沙盘体验分享 何谓系统思考 领导者的决策思维核心——系统思考 系统思考的障碍 系统结构影响行为模式 系统思考的关键——时、空、滞延 系统思考工具——系统循环图 主要课程内容: 1 整体战略： 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 ，学习中短期与长期战略之间的关系了解竞争优势的来源，学习塑造竞争优势的策略 2 财务管理和资本战略： 根据需要和资金成本确定最佳融资策略 固定资产投资或清偿决策 减少资本占用，健全资产结构、增大资产的流动性和赢利性，评估重大投资项目的回报据此制定投资策略 运用贡献毛利分析法评估盈利性 学习降低内部费用的策略 透彻理解主要财务指标的现实指导意义 建立利润中心概念和依据财务表现制定经营和管理决策 学习预算管理 通过结盟策略优化资源配置 通过并购战略创造规模经济及协同效应 3 产品战略： 产品组合决策、新产品研发规划决策 产能规模的扩张或紧缩决策 通过产品和市场战略配套保持长期足够大的赢利空间 学习如何使研发投入产出最大化的策略 4 市场战略： 市场定位与产品组合决策 新市场开发规划决策 学习让市场投入产出最大化的策略 市场投入扩张或收缩策略 领袖策略和跟随策略的选择 学习收集和使用商业情报

查看详情>> 第一单元：领导的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育领导力 领导者与管理者的关注 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 领导权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） 影像案例分析 第二单元：领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第三单元：员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系（准备度图谱） 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第四单元：情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录像分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 第五单元：成为情境领导者 成为情境领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 情境领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 情境领导的感召他人 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 情境领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤

查看详情>> Lesson 1 团队领导实验室介绍 ●团队领导实验室辅导手册使用说明 ●团队领导实验室引导阶段 Lesson 2 伟大的开端 ●寻求真理 ●成功的模式 ●成功的指导原则 ●成功的循环 Lesson 3 添砖加瓦 ●大脑是如何工作的 ●自尊的力量 ●“世界舰长” Lesson 4 大踏步地前进 ●断言－变化的工具 ●运动中的稳定 ●创造和持续动力 Lesson 5 破除障碍 ●习惯与态度 ●同化新憧憬 ●练习卓越 Lesson 6 生活展望 ●过有目的的生活 ●建立互相负责的集体 ●树立目标指南 Lesson 7 快速前进 ●最终结果思维 ●使变化成为有益的冒险 ●自然的创造力 ●挑战是你的！

查看详情>> 课程第一部分（1天）： 理性的管理思维 由于大多数管理干部，缺乏成熟、系统的管理思维，以至于在管理过程中，单一地通过管理技术去创造价值，结果可想而知——不断的创造“问题”。而这也是为什么我们常谈及的执行力弱的根源。有效地提升管理者“管理思维”与“管理行为”的综合能力，将有助于组织执行力的提升。 开篇 现今企业面临的挑战 何谓执行力 执行力弱带来的组织问题 影响执行力的三大要因（文化、制度、人） 常见的影响执行力问题 拥有执行能力的人的三大特征 提升执行力的“狼性原则” 高效执行的七大要点 执行的十六字原则 成功执行的关键——三要 执行秘诀 执行的8字方针 执行的48字战略 管理者应具备的执行能力（PDCA落实的基础） P——计划能力 业务目标设定的SMART特性 业务计划的目的与好处 有效制定计划 计划进度安排的常用方法（甘特图、关键路径） D——执行能力 有效执行的关键——聆听、协作 聆听的内涵与层次 冲突的产生与处理 确保计划执行的监控技术（组织任务协作矩阵） C——检查能力 何谓系统思考 系统思考的障碍与益处 培育系统思考意识 系统的微妙 A——修正能力 拥有问题意识 打破思维定式 解决问题的七步骤 团队解决问题技术（平行思维） 课程第二部分（2天） 情境领导 在掌握了“管理团队”方法的基础之上，对于团队执行力的提升，管理者还必须认真地问自己这样一个问题——我们是否明确自身在其间（提升团队执行力）的作用与使命？如果这个问题的答案是否定或者含糊的，那么我们又将遇到一个新问题，那就是“我们自身对团队的关注与影响程度到底如何？”。往往管理者对于这个问题的思考缺乏深度，原因是多样的，但其结果是肯定的——你将成为团队执行力提升的障碍。 角色的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 管理与领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育团队领导力 领导者与管理者的关注 团队领导者的知识结构 团队领导者习惯性思维 权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） 团队领导者的成长路径 管理者的领导力水平是“优秀管理者”与“一般管理者”区别的关键。它是建立在对“人性”的感性理解基础之上的。一位拥有领导力特质的管理者，它不仅能够激活组织与团队的内在活力，更重要的是他将给跟随他的人一种安全感与成就感，只有在这种状态之下，员工才会最大的释放自己的潜能与意愿，进而使我们团队的执行力拥有良好的心理基础。 第一单元：领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第二单元：员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系（准备度图谱） 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第三单元：情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录像分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 课程第四部分 成为优质领导者 成为优质领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 优质领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 感谢卡 优质领导的感召他人 什么是理念 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 优质领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤 对授权的态度（五要、五不要）

查看详情>> 单元一：确认方向 1、欢迎学员 2、课程进行方式与目标介绍 3、个人最佳领导故事 4、卓越领导五种习惯性为 5、领越TM LPI（The Leadership Practices Innventory® ,LPI ） 6、学员LPI反馈讯息 7、各单元介绍 单元一：以身作则 1、行为介绍 2、受人尊敬的领导者特质 3、定义价值与承诺 4、信条 5、领导者如何以身作则 6、保持一致的行为与理念为他人做榜样 7、以身作则结束语 单元三：共启愿景 1、行为介绍 2、愿景介绍 3、展望美好及独特的未来 4、让愿景活起来 5、找到共同立场 6、明确你的未来愿景 7、共同愿景结束语 单元四：挑战现状 1、行为介绍 2、搜求并使用不同想法 3、一步一个脚印 4、冒险并从错误中学习 5、挑战现状结束语 单元五：使众人行 1、行为介绍 2、最有能力的时刻与最无能的时刻 3、增强他人能力的领导者做法 4、提升能力 5、尝试协作 6、使众人行结束语 单元六：激励人心 1、行为介绍 2、最有意义的认可活动 3、激励人心的7项原则 4、激励人心的领导者做法 5、讲诉激励人心的故事 6、激励人心结束语 单元七：使命 1、单元介绍 2、个人领导力培养目标 【领越®领导力】领导者五种行为说明